華文食品構(gòu)建《績效管理體系》提升運(yùn)營管理水平

一、企業(yè)簡介

湖南省華文食品有限公司是一家以食品研發(fā)、生產(chǎn)、加工、銷售于一體的現(xiàn)代化民營企業(yè)。1995年3月，第一家子公司洛陽勁仔食品有限公司正式成立，通過十多年的努力和發(fā)展，旗下目前擁有五個(gè)生產(chǎn)基地，主要涉及膨化食品、豆制品和魚制品三大系列，近五十余個(gè)單品。

公司總部位于湖南岳陽市洛王老垅坡路，于2009年6月動(dòng)工興建，占地面積近200畝，建有全封閉生產(chǎn)車間、辦公大樓、化驗(yàn)室、成品庫、食堂、員工宿舍、員工活動(dòng)中心等，于2010年8月12日正式成立并成功投產(chǎn)。現(xiàn)有員工近1200名。

華文產(chǎn)品

二、動(dòng)作背景

項(xiàng)目組在項(xiàng)目運(yùn)作中調(diào)查得之：公司工資結(jié)構(gòu)籠統(tǒng)，且工作職責(zé)沒有細(xì)化，員工做好做差，沒辦法用業(yè)績進(jìn)行評價(jià)；

三、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作

（一）工資結(jié)構(gòu)調(diào)整

1.變革前的做法和問題：

公司員工的工資結(jié)構(gòu)未分解，每個(gè)崗位的工資只是一個(gè)籠統(tǒng)的數(shù)字，只要是上班了就有那么多錢,員工工作積極性不高；

2.變革后的做法：

（二）崗位職責(zé)制訂

1.變革前的做法和問題：

公司各崗位的工作職責(zé)沒有細(xì)化，沒有明確的職務(wù)說明及職責(zé)劃分，大家每天都忙于工作，至于是不是工作做好了，是不是做到位了，沒辦法進(jìn)行評價(jià)；

2.變革后的做法：

（三）關(guān)鍵指標(biāo)的分解與模擬計(jì)算

1.變革前的做法和問題：

各部門的關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)只掛給了各部門的部門長, 未落實(shí)到部門長以下的工作崗位，至于部門長以下職位的工作業(yè)績情況就更無從談起了；

2.變革后的做法：

（四）績效考核部門的選定

1.變革前的做法和問題：

公司有六家分廠，部門較多，且考核團(tuán)隊(duì)剛剛組建，全面推開難度大；

2.變革后的做法：

生產(chǎn)三部績效考核名單

（五）生產(chǎn)三部績效考核方案

1.變革前的做法和問題：

公司的關(guān)鍵數(shù)據(jù)有進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，但未與工資掛鉤，每位員工對個(gè)人業(yè)績數(shù)據(jù)不關(guān)心，公司要求的時(shí)候就抓一下，不要求就不管了；

2.變革后的做法：

（六）績效考核流程圖

1.變革前的做法和問題：

考核方案有了，考核指標(biāo)有了，考核目標(biāo)也有了，但員工對自己的考核數(shù)據(jù)懷疑，覺得不公平；

2.變革后的做法：

（七）生產(chǎn)三部績效考核案例講解

1.變革前的做法和問題：

公司對管理人員進(jìn)行了績效考核方案的講解培訓(xùn)后，都知道公司要推績效考核了，也了解績效考核方法了，但不清楚績效考核對自己的影響；

2.變革后的做法：

案例講解

我們拿“金彪”個(gè)人部分績效工資為例來計(jì)算

1.“金彪”上月工資條上的績效工資為980元（表一）

2.“金彪”績效考核(表四)：

①計(jì)劃達(dá)成率:考核結(jié)果為101％，對應(yīng)績效評估標(biāo)準(zhǔn)（表二）此項(xiàng)得100分。

②制程合格率:考核結(jié)果為77％，對應(yīng)績效評估標(biāo)準(zhǔn)（表二）此項(xiàng)得77分。

③執(zhí)行率:考核結(jié)果為100％，對應(yīng)績效評估標(biāo)準(zhǔn)（表二）此項(xiàng)得100分。

3.“金彪”各項(xiàng)實(shí)際得分

①計(jì)劃達(dá)成率:100分×權(quán)重40％（表三）＝40分

②制程合格率: 77分×權(quán)重30％（表三）＝23.1分

③執(zhí)行率:100分×權(quán)重30％（表三）＝30分

4.“金彪”的績效總分值＝40＋23.1＋30＝93.1分

5.“金彪”績效工資＝980元×93.1%＝912.38元

（八）績效考核工資的確定

1.變革前的做法和問題：

員工經(jīng)過方案及案例的了解和學(xué)習(xí)后，以為公司只拿員工現(xiàn)有的工資進(jìn)行考核,員工覺得公司推績效考核就是在降工資；

從以上案例計(jì)算來看，“金彪”上月工資條上的績效工資為980元，但實(shí)際績效工資只能拿到900元，如何讓員工在做出更好的業(yè)績的情況下，拿到更多的工資？

2.變革后的做法：

（九）考核結(jié)果的宣傳

1.變革前的做法和問題：

大家都覺得，考核就考核了，反正我就那么多錢，員工對績效考核不夠重視；

2.考核結(jié)果的宣傳：

（十）執(zhí)行率：“三定卡”的執(zhí)行

1.變革前的做法和問題：

績效考核只是用關(guān)鍵數(shù)據(jù)對員工進(jìn)行評價(jià)，但對員工每天自己具體要做什么事或完成什么事情沒有約束；

2.變革后的做法：

五、實(shí)施效果

六、生產(chǎn)組長感悟：

之前沒考核的時(shí)候，我們沒有太多的壓力，比如說，計(jì)劃達(dá)成率，我是管油炸線的，因?yàn)榍岸闻蒴~問題造成計(jì)劃達(dá)不成的，我不但不檢討自己的跟進(jìn)問題，反而會(huì)說是別人的問題影響到我，所以計(jì)劃達(dá)不成，跟我沒關(guān)系，通過績效考核，我的做法有點(diǎn)變了，只要有人影響到我的指標(biāo)達(dá)成，就是跟我的業(yè)績過不去，所以現(xiàn)在除了做好自己的事情外，還會(huì)跟進(jìn)與我業(yè)績相關(guān)的事情，不過通過兩周考核以來，我的計(jì)劃達(dá)成率，制程合格率，工傷都控制的很好，還有一個(gè)工具在促使我把工作做好，就是“三定卡”，每天該做的事情都在上面了，并且有上司和稽核在監(jiān)督，使得自己不得不把該做的事做好，這也是讓我把工作業(yè)績做好的一個(gè)很好工具。看到這兩周的考核數(shù)據(jù)來看，我當(dāng)時(shí)是想錯(cuò)了，之前認(rèn)為考核會(huì)降我們工資，但從這兩周的考核數(shù)據(jù)來看，這個(gè)月的工資不但不會(huì)降，反而會(huì)增加，其實(shí)績效考核可以“雙贏”，業(yè)績做出來了，公司盈利了，自己的收入也增加了。